Passer d'une posture réactive à une posture pro-active implique non seulement de changer de structure et de démarche clients, mais aussi de démontrer que l'on n'est pas seulement un bon exécutant, que l'on apporte concrètement de la valeur à l'entreprise. «Le département qui dit non», «une direction juridique en mode "pompier"», «une équipe qui éteint plus le feu qu'elle n'anticipe» sont autant d'expressions encore couramment utilisées par les clients internes lorsqu'on leur demande de qualifier les directions juridiques lors des missions d'accompagnement que nous réalisons auprès d'elles. Ces préjugés tenaces, qui ne correspondent plus à la réalité du rôle joué par les directions juridiques au sein des organisations, traduisent un problème de positionnement de la direction juridique. En effet, pour changer la perception des clients internes et jouer pleinement son rôle de business partner, la direction juridique doit se transformer pour passer d'un mode réactif, consistant essentiellement à intervenir en fin de processus pour valider ou non ce qui a été déjà décidé, à un mode proactif consistant à accompagner la prise de décision stratégique, à anticiper les enjeux des clients, et à démontrer la valeur ajoutée apportée à l'entreprise. Accompagner la stratégie de l'entreprise Ce rôle de stratège et tacticien est clé dans le changement de posture du directeur juridique. En effet, face au flou et à la complexité d'un monde où la «hard law» et la «soft law» sont désormais omniprésentes, le directeur juridique d'aujourd'hui doit non seulement participer à l'élaboration de la stratégie, mais plus encore en devenir un éclaireur, sa connaissance des enjeux juridiques, réglementaires et éthiques lui permettant d'identifier des opportunités et des risques à éviter. Pour y parvenir, il doit comprendre les grands enjeux macro-économiques et connaître parfaitement la stratégie de l'entreprise, afin de pouvoir structurer la direction juridique (équipe, périmètre d'intervention, offre) en fonction de cette stratégie. Prenons en exemple les trois stratégies de croissance majoritaires dans les entreprises observées par Laurence Capron et Will Mitchell : le «Build», le «Borrow» et le «Buy»*. La direction juridique joue un rôle clé dans chacune de ces stratégies, mais avec une approche différente. Le «Build», à savoir la croissance organique, a besoin de juristes rapides, agiles et réactifs accompagnant les opérationnels et leurs relations contractuelles et contentieuses avec leurs clients et leurs fournisseurs. Le «Borrow», cette stratégie consistant à mettre en place du «licensing», des alliances ou des joint-ventures est également au cœur de la compétence des juristes mais peut nécessiter des expertises et approches différentes de la première stratégie. Le «Buy», c'est-à-dire la croissance externe par acquisition, est une stratégie qui est encore, et de plus en plus, demandeuse de compétence et d'expériences de juristes, véritables acteurs des opérations de fusions-acquisitions de nos jours. On constate que chacune de ces stratégies implique des expertises, expériences et profils juridiques différents. Au directeur juridique de se situer le plus en amont possible pour comprendre et analyser parfaitement la stratégie de l'entreprise et ainsi constituer l'équipe et l'offre juridique la mieux alignée avec celle-ci. Anticiper les enjeux des clients internes Être plus proactif implique aussi – en plus d'une structuration mieux alignée avec la stratégie de l'entreprise – une meilleure identification et anticipation des besoins et enjeux clients, afin de planifier l'activité de la direction juridique en fonction de ces besoins pour ne plus toujours subir les délais. Pour réaliser cette planification d'une manière efficiente, il est essentiel que les juristes sortent de leurs bureaux et aillent régulièrement, en dehors de tout dossier juridique en cours, à la rencontre de leurs clients internes pour «brainstormer» avec eux sur leurs enjeux et priorités stratégiques, afin de définir les actions juridiques à mener pour y répondre. Chez Day One, nous appelons ce processus le «Business & Legal Planning»: Partir des enjeux business des clients pour déterminer le planning de la direction juridique. Il s'agit d'abord de cartographier, à travers la conduite d'entretiens annuels, l'ensemble des objectifs, besoins et enjeux des clients internes. Puis, à partir des besoins recensés, de mettre en place un outil de planification et de priorisation des tâches juridiques par parties prenantes, juriste et/ou typologie de besoins sur un calendrier annuel centralisé. Ce planning permet : de mieux organiser l'activité de la direction juridique ; de prioriser les tâches, non plus seulement en fonction des demandes clients, mais en fonction de leurs objectifs business, pour la réalisation desquels ils ignorent parfois le rôle déterminant que peut jouer la direction juridique ; d'établir des reportings afin de démontrer la réalité de l'activité du département et la valeur ajoutée apportée par la direction juridique. Une fois les enjeux et besoins des clients clairement identifiés et le plan d'action correspondant établi, le rôle proactif de la direction juridique pourra parfois se traduire, selon les cas et besoins, par la mise en place de formations juridiques auprès des clients et de modèles de documents dans des domaines où le niveau de risque est suffisamment faible pour pouvoir leur laisser plus d'autonomie. Être proactif, ce n'est pas seulement mieux anticiper, mais aussi donner les outils et conseils en amont nécessaires pour permettre au client de ne plus avoir à vous solliciter sur tous les sujets liés de près ou de loin au juridique, y compris l'achat de stylos ! Démontrer la valeur ajoutée apportée Passer d'une posture réactive à une posture pro-active implique non seulement de changer de structure et de démarche clients, mais aussi de démontrer que l'on n'est pas seulement un bon exécutant, que l'on apporte concrètement de la valeur à l'entreprise. Ce changement de logiciel n'est pas le plus simple à mettre en œuvre, tant il est vrai que les juristes – formés à être avant tout d'habiles techniciens et négociateurs – sont peu habitués à marketer leur activité et à en faire valoir tous les bénéfices pour l'entreprise. Il s'agit ici notamment de tangibiliser la valeur en mettant en place des indicateurs de performance (KPIs) de la direction juridique. En fonction de la stratégie de l'entreprise et de l'offre de la direction juridique, un certain nombre de KPIs pourront être retenus (niveau de risque, enjeu financier, volume de travail, gains liés à la politique contentieuse, délais de traitement, etc.) en ayant toujours présent à l'esprit que seuls les KPIs permettant d'améliorer le pilotage de la direction juridique ou/et de valoriser son activité auprès de la direction générale méritent d'être retenus. En mettant en place cette mutation par l'accompagnement stratégique, l'anticipation des enjeux et la démonstration de valeur, la direction juridique de demain ne pourra plus être taxée de pompier de l'entreprise, mais de véritable architecte de sa stratégie. * «Build, Borrow or Buy», de L. Capron et W. Mitchell in «Harvard Business Review Press», 2012.
