Parce que la cohésion d'une équipe n'est jamais totalement acquise, le manager doit anticiper les malaises et pas intervenir après coup. Aider ses collaborateurs ne veut pas dire accomplir leur travail à leur place au risque d'en faire des assistés. Mohamed B., patron d'une agence d'intérim, se souviendra toujours de sa première grande mésaventure. A l'époque, son premier client était une filiale d'une multinationale. Un jour, sans qu'il n'y ait de signes précurseurs, la maison mère décide de transférer une grosse partie des activités sur un autre site, en Asie. Coup dur pour le Dg de l'agence d'intérim qui a dû revoir ses objectifs à la baisse. Certes, son entreprise ne s'est pas écroulée, mais il a accusé le coup et a dû mettre les bouchées doubles pour remotiver son équipe en la remobilisant autour de nouveaux projets. «Le plus dur est que les collaborateurs ne croyaient plus en notre capacité de remonter la pente. Du coup, les rumeurs ont fusé sur la fermeture de la société, la reprise par un autre groupe…Il a fallu que j'organise un team building pour éclaircir la nouvelle vision du groupe. Ils ont alors fini par comprendre», explique le DG de cette agence. Youssef Jermoumi, Dg d'IP Expert, a connu lui aussi une mésaventure du genre quand son équipe n'arrivait plus à suivre le rythme. «Le problème était d'ordre organisationnel. On s'était retrouvé avec des projets mal gérés. Temps perdu, argent perdu, ces problèmes se sont par la suite répercutés sur les rapports entre collaborateurs. Même si on a pu remonter la pente par la suite, il y a eu des répercussions», dit-il. Dans le monde du travail, de telles situations ne sont pas isolées et personne n'est à l'abri. Il arrive qu'un manager, un de ses collaborateurs ou même toute une équipe perdent toute envie de travailler. Quand on ajoute à toutes les nuisances possibles inhérentes à la vie les risques de déstabilisation que provoque le changement perpétuel de l'environnement de l'entreprise (nouvelles stratégies en vue, réorganisation ou restructuration en perspective, contrainte de rentabilité de plus en plus accrue), on a du mal à cerner les véritables causes. Or il est clair que sans motivation, il ne peut y avoir de performance. Qu'est-ce qui peut faire qu'une équipe n'arrive plus à avancer ou n'en ait plus envie ? Selon Nawal Jai, consultante senior chez LMS ORH, «les malaises sont des phénomènes naturels qui font partie de la vie d'une entreprise et sont d'origines diverses : absence d'une vision partagée, insuffisance dans la clarification des rôles, communication inadaptée, stratégie de la hiérarchie…Un malaise devient sérieux lorsqu'il se répand, lorsqu'il est structurel et lorsqu'il provoque un mal-être qui affecte les collaborateurs et réduit leur engagement», explique-t-elle. Comme souvent, les relations interpersonnelles apportent leur lot de tensions dans une dynamique de groupe. Comme en témoigne Amina K., responsable RH dans une grande structure : «Je ne m'adapte pas facilement avec les femmes en entreprise. Personnellement, j'évite au maximum toute amitié ou toute relation au travail avec mes collègues femmes. Je trouve que les rapports entre elles sont faux. Un milieu de femmes, c'est connu. On parle tout le temps chiffon et autres produits de beauté, déception sentimentale… Il n'y a pas que cela. Mesquinerie, jalousie, coups bas, hypocrisie, ce sont des domaines dans lesquels elles excellent. Je n'ai pas besoin de rentrer dans leurs manigances». Il n'y a pas que la gent féminine qui vit dans une telle atmosphère. Et dans une entreprise, ce ne sont jamais les problèmes relationnels qui manquent. Difficile dans ces conditions de tirer le maximum d'une équipe. Nombre de managers en sont conscients, mais peu trouvent la parade pour y remédier. Pour l'essentiel, ils essaient de jouer la montre, misant sur l'œuvre du temps. Une fuite en avant dangereuse, et ce, d'autant que les objectifs toujours élevés, la course à la productivité et la menace permanente d'une restructuration, pour ne citer que ces aspects, ne font qu'exacerber les tensions. Evidemment, les salariés ou collaborateurs ne sont pas toujours exempts de reproche. Mais «ce sont les managers qui doivent se remettre en cause et changer leur manière de considérer les collaborateurs ; ils doivent les impliquer quand il le faut», souligne Jamal Krim, Dg du cabinet Reco Act. La grande question est de savoir comment entretenir la dynamique et la mobilisation sur le long terme et surtout comment détecter le mode de motivation propre à chaque membre de l'équipe et éviter les conflits personnels? En premier lieu, il faut bien connaître le mode de fonctionnement de chacun des membres de l'équipe. «Sont-ils dépendants, ayant constamment besoin d'être rassurés et conseillés, ou autonomes, demandant une marge de manœuvre minimale et un allègement des contraintes hiérarchiques ?», s'interroge M. Jermoumi. Une fois cette classification opérée, il faut agir et surtout constamment. «Parce que la cohésion d'une équipe n'est jamais totalement acquise, le manager doit pleinement assurer son rôle de meneur, de catalyseur et d'animateur», poursuit-il. On doit aussi bien le savoir, il est dangereux d'attendre que le moral des hommes soit au plus bas pour intervenir. En clair, remotiver ne doit pas figurer dans le vocabulaire d'un meneur d'hommes. Sauf s'il hérite d'une équipe non opérationnelle. Dans la pratique, la motivation est un travail au quotidien. Le meilleur moyen d'éviter le pire consiste à anticiper grâce à l'écoute et les échanges permanents avec les collaborateurs, comme en témoigne Kamal Bennani, architecte de son état. «J'ai besoin tout autant qu'eux d'être motivé. Pour cela, j'essaie d'être le plus disponible à leurs préoccupations et attentes». Bien entendu, être disponible ne signifie pas passer son temps à écouter les doléances personnelles des collaborateurs, il y a bien sûr un temps pour cela, mais il faut prioritairement veiller à régler leurs problèmes de travail, à les aider à se rapprocher d'un objectif…sans tomber dans le piège -courant- qui consiste à…faire leur travail à leur place pour donner un coup de main. De la sorte on n'obtient que des assistés. La disponibilité est certes un atout mais le management des équipes c'est encore plus que cela. Les frictions stimulent parfois les performances La crédibilité ou encore l'intégrité du manager sont autant de qualités qu'il convient d'entretenir. «La bonne conduite consiste parfois à rester impartial dans la prise des décisions. Cela évite les mauvais comportements comme la jalousie», conseille Nawal Jai. Une autre approche consiste à se demander à quoi on serait sensible si on était à la place de l'autre. Et l'on trouvera toujours dans les réponses que l'on sera amené à se donner, deux notions clé : le respect de l'autre et l'exemplarité. Il est également nécessaire de montrer sa reconnaissance et d'apprécier à juste titre les performances des uns et des autres, sans parti pris et sans oublier la récompense. «Il faut savoir marquer les esprits quand on obtient une performance exceptionnelle. C'est toujours utile pour stimuler et maintenir le moral des troupes», souligne Youssef Jermoumi. En plus, c'est connu, les frictions au sein d'une équipe sont inévitables. A moins de dégénérer, elles sont utiles pour l'avancement des projets si l'équipe sait les gérer.
