L'essentiel des grands groupes américains qui impliquent leurs managers dans ce type d'évaluation est satisfait. Le 360° est utilisé depuis dix ans dans le cadre de la gestion des potentiels et des plans de succession. Recueillir, en plus de celles de sa hiérarchie, les perceptions de collaborateurs, collègues, clients et fournisseurs internes pour mieux se connaître et se situer professionnellement est une démarche pour le moins audacieuse mais toujours très révélatrice pour qui l'a vécue. 90% des grands groupes américains qui impliquent tous les ans leurs managers dans des évaluations 360° feed-back sont en tout cas convaincus de leur efficacité. Les raisons d'une popularité grandissante La démarche 360° a pris son essor dans le début des années 90, avec l'importance croissante donnée au développement des managers et des dirigeants. Car c'est bien là l'objectif premier du feed-back multi-sources : fournir au manager évalué un éclairage large et équilibré de ses forces et axes de progrès. Au final, le manager sait (presque) tout sur son leadership, son efficacité relationnelle, son organisation, sa résolution de problèmes, sa capacité à motiver et à développer ses collaborateurs, pour ne citer que les cinq domaines les plus fréquemment évalués dans les questionnaires 360°. Le 360° est donc d'abord un outil puissant de connaissance de soi et de son image. Lorsqu'il est pratiqué dans les règles de l'art, il permet à l'évalué, et pour un coût abordable, de formaliser ses compétences et ses priorités de développement, mais aussi de prendre conscience d'éventuels décalages entre comment il se voit et comment les autres le voient. Avec la garantie donnée aux évaluateurs de rester dans l'anonymat, c'est une occasion unique pour tout manager de savoir confidentiellement comment ses collaborateurs perçoivent son management, ce que ses collègues pensent réellement de lui, ou comment il est perçu par ses clients… Or, évaluer de la sorte une large palette de comportements professionnels choisis comme faisant partie des comportements attendus par l'entreprise donne à l'outil une portée qui dépasse l'analyse des seuls besoins en développement. Ainsi, le 360° est largement utilisé depuis 10 ans dans le cadre de la gestion des potentiels et des plans de succession. Les résultats de l'évaluation multi-sources, qui sont partagés avec la DRH, permettent d'analyser l'adéquation entre les compétences des managers et celles demandées pour les postes-clés, d'identifier les talents, de préparer efficacement au prochain poste. La démarche 360° est ensuite une mesure fine de l'efficacité du manager qui agit et interagit avec son entourage professionnel proche. Elle va donc naturellement intéresser l'appréciation de la performance du manager sur son poste. Elle n'a bien sûr aucune vocation à se substituer à l'entretien d'évaluation, qui est la responsabilité seule et entière du supérieur hiérarchique, mais peut y joindre un éclairage supplémentaire enrichissant. Des entreprises anglo-saxonnes n'hésitent pas à ajouter une dose de 360° pour l'évaluation des compétences (et non des objectifs et résultats). Cette pratique, dont on voit qu'elle peut apporter de l'objectivité par rapport au seul regard du supérieur hiérarchique, est en revanche très peu présente en France, par peur du risque de médisance. Les conditions d'une intégration réussie dans l'entreprise Mais l'exercice de la démarche 360° peut conduire à des effets négatifs, si elle est mal communiquée, mal encadrée, pas suivie d'un feedback individuel par une personne compétente et, au besoin, d'un accompagnement. En premier lieu, l'entreprise doit afficher une réelle volonté dans le développement des managers évalués, à la suite des conclusions portées par leur 360°. Pour cela, le 360° ne doit jamais être lié à des questions salariales ou des décisions disciplinaires. Le participant doit être incité à partager ses résultats avec son supérieur qui sera invité à jouer auprès de lui un rôle de manager-coach pour encourager et accompagner ses progrès. De même, des réévaluations dans le temps sont aussi nécessaires pour mesurer les avancées et renforcer les efforts de développement. Ensuite, les 360° doivent suivre un processus bien rodé et géré, souvent conduit par un prestataire externe, si l'on veut éviter que des problèmes de déroulement des étapes ou de validité des résultats décrédibilisent toute la démarche dans l'entreprise. Tout comme les objectifs de l'évaluation multi-sources, ses règles élémentaires doivent toujours être communiquées et respectées : anonymat des réponses des évaluateurs, restitution accompagnée à l'évalué, protection de la confidentialité des résultats. Il convient enfin de s'assurer que le feed-back des résultats et sa synthèse écrite seront systématiquement réalisés par une personne neutre, bienveillante et expérimentée. Comme on vient de le voir, le 360° peut donc constituer un levier très important dans le développement des compétences, de la performance et des carrières des managers de l'entreprise, lorsqu'il est correctement positionné et utilisé. La démocratisation de l'accès à internet et l'arrivée, ces dernières années, de plateformes web entièrement dédiées aux 360° contribuent aujourd'hui à sa large diffusion et à sa simplification, tout en réduisant son coût. Son succès auprès des entreprises nous rappelle pourtant une simple évidence : l'important, dans le monde du travail, n'est pas ce qu'on est mais ce qu'on montre.
