L'arrivée d'un nouveau patron entraîne toujours du stress. Phase de deuil de l'ancien, surtout s'il était bon, observation du nouveau, adaptation à ses méthodes de management…, l'adoption d'un nouveau patron passe par plusieurs étapes Se retrouver avec un nouveau chef n'est pas anodin dans la vie d'un salarié. Les méthodes de travail et les circuits de décision sont souvent amenés à changer. De nouveaux responsables intermédiaires émergent. Bref, l'organisation évolue. Il n'est pas toujours facile de s'adapter rapidement. Mais les efforts doivent être faits de part et d'autre. Les explications de Mohcine Ayouche, DG du cabinet BMH Coach. Quelles sont les craintes exprimées par les cadres quand ils ont affaire à un nouveau chef ? Les transitions de managers constituent un phénomène de plus en plus récurrent. La mobilité managériale est rentrée dans les mœurs. Il n'y a qu'à voir dans les administrations où la durée d'exercice de fonction est parfois limitée dans le temps, généralement pas plus de quatre ans. C'est un aspect qu'il faut prendre en compte. Forcément, un changement suscite des incompréhensions, des craintes, des questionnements, voire de la résistance. Cependant, en fonction des uns et des autres, les collaborateurs vont appréhender cette situation comme une contrainte ou une opportunité et vont réagir en fonction de cette appréhension. Ceux qui s'entendaient bien avec leur ancien patron vont percevoir son départ comme une perte. En revanche, ceux qui ont vécu des expériences difficiles vont appréhender son départ comme une délivrance. Je le répète encore une fois, les changements de managers constituent un phénomène naturel et de plus en plus fréquent dans la vie des organisations. Vous avez cité le cas des entreprises du public, les gens sont-ils habitués aux valses des patrons ? La mobilité est statutaire dans la fonction publique et donc les changements de directeurs sont naturels dans ce milieu. Il faut dire aussi que les directeurs sont souvent des personnes de la maison, contrairement au privé où les entreprises procèdent souvent à la mobilité externe. Les gens confrontés à ces situations font-ils souvent face à des oppositions de style managérial ? Pas forcément ! Tout manager a son style particulier, aussi bien sur le plan professionnel que personnel. Les différences peuvent être en termes de rythme de travail, de cadence, de style managérial mais également de relationnel. Parfois, les oppositions peuvent être évidentes, parfois non. Faut-il tourner la page rapidement en cas de changement ? Tourner la page n'est pas toujours facile. Il existe forcément une période de deuil de l'ancien patron à observer, mais il faut également préparer la nouvelle relation car l'arrivée d'un nouveau suscite une phase de stress de part et d'autre. C'est tout un système qui est déstabilisé et qui doit retrouver son équilibre. D'un autre côté, il ne faut pas oublier que les managers s'attendent à être évalués sur des aspects élémentaires comme la motivation matérielle, la gestion de carrière, la formation… A la limite, cette gestion peut se faire par la DRH, si l'entreprise dispose d'une structure dédiée. Sinon, ils oublient que les attentes des salariés sont aussi centrées sur la qualité des rapports avec eux. Souvent, des enquêtes RH ont montré qu'avoir de bons rapports avec sa hiérarchie constitue un élément fondamental de fidélisation. Faut-il discuter des nouvelles attributions ? Pourquoi pas ! Cela peut s'avérer une nouvelle opportunité de travailler sur de nouvelles bases. Si besoin est, tout salarié peut saisir l'occasion de parler avec son nouveau chef sur de nouvelles missions. Il faut surtout éviter l'approche opportuniste, c'est-à-dire je ne bouge pas le doigt tant que le nouveau patron n'aura pas répondu à mes sollicitations. En tant que coach, comment pouvez-vous aider une personne à se replacer dans un nouveau contexte ? Le travail va être accentué sur un accompagnement de fond. Celui qui était dans le confort va devoir faire le deuil de l'ancien patron et travailler sur l'inclusion du nouveau patron dans une nouvelle organisation. Le coach travaille également sur sa capacité d'adaptation, surtout dans un environnement qui change constamment, et sur le développement de la confiance en soi pour surmonter de nouveaux défis. Avez-vous l'occasion de travailler sur de tels cas ? J'ai plutôt tendance à travailler sur les cas inverses, c'est à dire aider des managers à gérer une nouvelle équipe. C'est la même problématique, mais avec un enjeu de taille pour ces managers : ils ne doivent jamais oublier que, par-delà leurs responsabilités et leurs pouvoirs, ils sont et restent des êtres humains semblables aux autres. C'est grâce à l'humilité qu'ils assimilent véritablement cette idée fondamentale que le pouvoir créateur est disséminé chez tous ceux qui les entourent, que les vues géniales se trouvent là où ils ne les soupçonnent pas et qu'un potentiel extraordinaire se cache en chacun de leurs collaborateurs. Pour faire émerger l'intelligence collective, ils doivent d'abord avoir confiance en elle ! L'avancée déterminante dans l'art de diriger et d'assumer une autorité survient lorsqu'ils sont convaincus que leur rôle consiste, avant tout, à créer des espaces organisés de liberté d'expression et d'échange, à coordonner les ressources financières, matérielles et humaines de façon harmonieuse, afin que les nombreux talents et compétences détenus par leurs équipes puissent se révéler, se compléter, et se réunir autour de projets communs pour le plus haut niveau de performance possible. J'ajoute que ces managers doivent prendre authentiquement et profondément plaisir à faire réussir les autres pour que la réussite globale soit au rendez-vous.
