Transformer un groupe de collaborateurs en équipe efficace dans la réalisation des objectifs de l'entreprise est un processus de longue haleine. Ce dernier requiert une approche particulière du manager, qui doit détecter et entretenir les synergies de compétences et d'influences. La méthode à suivre. «Seul, on va vite, ensemble on va plus loin !» c'est le credo que tentent d'adopter aujourd'hui de nombreux managers au sein des entreprises. La chose n'est pas aisée, dans la mesure où la présence d'un groupe d'individus dans une même entreprise, un même service voire une même entité ne forme par automatiquement une équipe de travail efficace. Des synergies restent totalement à détecter puis à construire durablement. Aussi, un travail méthodique et par étape doit être accompli pour espérer réussir l'entreprise. Pour ce faire, le pilotage du projet se fait autour de la personne du manager, qui doit avant tout s'interroger sur son style de management et bien calculer l'impact que ce dernier peut avoir sur ses collaborateurs. Vient ensuite un travail de fonds, qui consiste à déterminer les intérêts que présente un travail de groupe organisé, pour atteinte des objectifs fixés par le top management. Ceci ne peut bien évidement pas se faire sans la «maturité de l'équipe», dans la mesure où sa performance reste principalement liée à son état de maturité. En des termes plus simples, le manager doit déterminer à quel moment son groupe de collaborateurs se trouve au stade «fusionnel», «conflictuel» ou «unitaire». Khalid, chef d'entreprise, témoigne de son expérience, expliquant que «le principal souci auquel il est confronté reste la gestion des humeurs et des affinités entre les différents collaborateurs». Pour les professionnels du coaching, la réponse est claire «Une équipe ne se décrète pas, elle se construit». Synergies d'influences Ceci suppose des efforts mutuels à développer, pour se fédérer autour d'une même dynamique de réalisation. Toute équipe performante doit être centrée de façon équilibrée sur une seule tâche commune, à savoir le travail, à charge pour le manager d'orienter son équipe vers une mixité, qui allie travail et vie de groupe. Dans cet environnement, le relationnel du manager avec son équipe doit se placer au service du résultat. Dans cet élément, il convient de bien cerner un fait : toute personne membre du groupe exerce son influence d'une manière ou d'une autre. Dans cette configuration, le relationnel du manager dans sa gestion d'équipe devra, dans le meilleur des cas, être crédité d'une influence particulière. Dans ce même climat, le manager doit donc bien garder en tête qu'il est moins celui qui commande ou impose que celui qui incarne le groupe et sa liste d'objectifs fait converger et coordonne les différentes influences, parfois contradictoires, de tous les membres. En d'autres termes, il incarne le rôle de chef d'orchestre, pour garantir une participation active de chaque membre à la réalisation des objectifs, à travers l'effort personnel direct ou la facilitation de l'effort des partenaires. Pour assurer cette fonction, «une attention particulière doit être accordée à la nature des tâches et à l'organisation interne de l'équipe autour de ces tâches, à l'influence du climat de l'équipe sur son organisation, et à l'autorité exercée au sein même de l'équipe».
