Compétences et comportements des managers Quelles causes peuvent être à l'origine des “dérapages” des dirigeants? La peur de se “planter”, la crainte que le travail délégué soit mal exécuté, le stress, la colère, les émotions fortes… Les styles s'expriment différemment selon les “stimulants” prioritaires dans les représentations du schéma mental ou dans les manières de faire selon le type de dirigeant. En gros deux modèles sont dominants et opposent les managers portés vers le mode GDP (gain de productivité) et les autres plus sensibles au style “adaptatif”. Si les partisans du premier fondent la motivation au travail sur “les pressions et la peur” des salariés, en revanche les seconds sont convaincus que les résultats viennent en “suscitant l'envie et en s'appropriant les enjeux et les contraintes de l'entreprise”. Les dirigeants préférant s'attarder sur “un management d'obligation de moyens” trouvent en face, les tenants du “management d'obligation de résultats”. La mise en garde catégorique du consultant international Eric Albert doit être prise très au sérieux pour les managers dont la “professionnalisation” laisse à désirer : “Quand on ne peut plus changer de comportement, on entre dans un processus de vieillissement” , explique le psychiatre spécialiste du stress et de l'anxiété. Albert le préconise d'ailleurs bien nettement lorsqu'il s'évertue à démarquer le coaching des “charlatans” à la mode passés maîtres dans l'art de “vendre l'illusion d'être heureux” tandis qu'il met en pratique une méthode d'assistance et d'accompagnement très rigoureuse pour soutenir les dirigeants dans leur quête d'efficacité. Pour être plus “mordants”, les managers se doivent de s'impliquer dans plus d'efforts et d'application pour tenir compte de la diversité des individus et de la variété complexe des situations auxquels ils sont de plus en plus confrontés. Sinon, toutes les stratégies et organisations aussi brillantes peuvent-elles être sont irrémédiablement vouées à l'échec car “ce sont les individus qui sont les dysfonctionnements des organisations”. D'où la nécessité impérative d'en saisir et de modeler les comportements dans l'entreprise. Les huit clés de l'adaptabilité comportementale Tout manager, pour affûter l'élasticité de son adaptabilité comportementale, se doit d'assimiler et de pratiquer les comportements recommandés à la source des nouvelles compétences managériales. Celles-ci sont devenues impératives dans le contexte général en vigueur marqué par une “instabilité” croissante, la rapidité des changements, la célérité des évolutions techniques et les contraintes grandissantes de la globalisation. Tout manager qui veut s'adapter aux évolutions modernes est tenu de se conformer à ces huit comportements formant le substrat des nouvelles compétences dirigeantes. D'abord tout dirigeant doit "Evoluer" en aiguisant “sa capacité à changer et à faire changer les autres” en s'imprégnant du constat dictant “qu'aucun comportement n'est bon dans l'absolu”. Ensuite, il faudra s'attacher à “Observer et comprendre” les “logiques de fonctionnement”, les émotions et les représentations qui “déterminent les comportements”. Et ce, à travers des grilles de lecture sans lesquelles aucune approche nouvelle et conséquente de l'environnement et des hommes n'est possible. Tercio, le manager est appelé à “Hiérarchiser” en ce sens qu'il doit vaincre ses résistances au changement et la peur de se tromper. “Il doit être capable de renoncer et de décider en mesurant son rapport au risque”, insiste l'auteur de plusieurs ouvrages qui font autorité dans le domaine du management des comportements. Sans oublier, à l'étape suivante qu'il doit se mettre en mesure de “Partager” en cultivant, comme un jardin, la qualité relationnelle. Le manager doit, aussi, savoir “Accompagner” en faisant montre de ses aptitudes à assurer le suivi en s'acquittant de ses obligations de valeur ajoutée. En récusant les fantasmes de la “dream team” qui sans un bon manager, ne peuvent jamais gagner. Albert définit le manager surtout par sa valeur ajoutée, devant tout “faire faire“ et ”en tirer le meilleur”. Pour ce faire, l'ascendance est requise pour “Influencer” en jouant le leadership pour susciter les émotions positives au travail. Enfin, le manager doit également savoir “Négocier” et, en dernier lieu, “Prendre du recul” en s'interdisant d'agir sous l'effet de la réactivité émotionnelle car, explique notre orateur, “l'action est le vallium du manager qui, dès qu'il se montre anxieux, veut aussitôt agir”.
