Licenciement, refus d'augmentation de salaire, chiffre d'affaires en baisse… Il faut préparer minutieusement ses arguments et la manière de les présenter. L'annonce d'une décision n'est pas tout. Il faut savoir gérer l'après. Licenciement d'un collaborateur, rupture d'un contrat commercial, refus d'augmentation de salaire, communication de crise, orientation stratégique, démission, abandon d'un produit, fermeture d'un site… Dans sa vie, un manager est souvent appelé à prendre des décisions qui ont des répercussions importantes sur sa carrière ou la bonne marche de l'entreprise ou de l'équipe qu'il dirige. Quels que soient son niveau de connaissance technique et son état d'esprit (confiance en soi ou peur de l'incertitude), on n'est jamais à l'abri d'un mauvais choix. Première des choses à faire quand un problème survient: il faut oser l'annoncer soi-même au concerné, car éviter la confrontation peut avoir des conséquences plus graves que le mal lui-même. Un exemple ? Il se peut que la personne que vous avez chargée de le faire à votre place ne donne pas les bonnes raisons, ou en rajoute sur votre compte pour se dédouaner. Vous avez alors non seulement une ou plusieurs personnes à dos mais, de plus, le conflit prend une tournure personnelle. Un jour ou l'autre, vous en ferez les frais. Ainsi, il convient de ne pas s'y prendre n'importe comment. Annoncer une mauvaise nouvelle est une technique managériale comme les autres, et, à ce titre, elle s'apprend aussi. Donnez à vos collaborateurs l'envie de coopérer Que la décision ait un caractère courant ou stratégique, il convient d'abord de bien maîtriser l'information en essayant de distinguer l'essentiel de l'accessoire. A ce niveau, il est important de noter que l'expérience et l'intuition sont souvent déterminantes, tout comme la capacité à accepter de rectifier le tir après coup, en cas d'erreur, chaque fois que c'est possible. «Mais il faut toujours prendre le temps de voir comment l'information a été perçue par les intéressés», explique Abdelhadi Ghzali, consultant en management. Pour Murielle Bauduin, DG du cabinet Consulteam et coach en entreprise (voir interview en page suivante), il faut concevoir un message qui donne envie d'adhérer ou du moins qui informe, sensibilise. «Quel niveau de changement cette décision implique-t-elle pour mes collaborateurs ? S'inscrit-elle dans la continuité ou va-t-elle marquer une rupture ? Qu'est-ce que mes collaborateurs ont besoin de savoir pour comprendre la réalité qui fonde mon choix ? Quels sont les facteurs générateurs d'inquiétudes, de frustration ?», souligne-t-elle. Bref, il s'agit de se poser les bonnes questions en amont et de préparer le message par conséquent. Une annonce se prépare et se rédige même Votre collaborateur vous demande une augmentation de salaire ? Cherchez à savoir comment il justifie sa demande. «S'il n'argumente pas assez ou s'il invoque le fait de vouloir gagner plus pour mieux vivre, la réponse ne convient pas», explique Murielle Bauduin. Dans tous les cas, on peut toujours impliquer les collaborateurs ou la hiérarchie. Cela ne signifie pas qu'il faille opter pour une décision collégiale à tous les coups pour fuir ses responsabilités mais qu'un échange peut être fructueux. Mieux, il permet de neutraliser les préjugés et de renforcer l'engagement des uns et des autres. A défaut de pouvoir bénéficier de ce soutien interne, ou pour des raisons de confidentialité, une assistance extérieure est souvent nécessaire. En définitive, le danger, le seul, c'est de s'enfermer dans sa tour d'ivoire. Vient ensuite la phase de l'annonce de la nouvelle. Pour éviter les divagations, un discours se prépare et même se rédige. A cet effet, Murielle Bauduin préconise au manager de se référer à un outil très simple à mettre en pratique : le DESC (voir page suivante). Celui-ci a pour effet de hiérarchiser ses idées tout en déclinant un plan d'action à mettre en œuvre. Le processus ne s'arrête pas là et il faut savoir gérer l'après. On peut toujours provoquer et écouter les réactions suscitées par l'annonce et tirer, le cas échéant, les conclusions d'un blocage. Quitte à revoir intégralement la stratégie de départ et à poser le problème sous un jour différent.
