Deux familles de facteurs définissent le «style» de management par objectifs que les organisations peuvent développer : les facteurs de type «organisationnel» et les facteurs de type «culturel». Pour optimiser la performance du système MBO, quelques composantes sont nécessaires. Formalisé aux Etats-Unis par Peter Drucker, le management par objectifs est aujourd'hui généralisé au niveau de la plupart des entreprises, sachant que ce modèle de gestion se répand de plus en plus au sein des institutions et organismes publics. L'édition 2013 de l'enquête Diorh sur l'évolution de la fonction des Ressources Humaines indiquait que 94% des entreprises de l'échantillon avaient implanté ce type de système. La finalité la plus souvent reconnue d'un management par objectifs est celle de pouvoir coordonner les actions et les efforts de l'ensemble des collaborateurs d'une organisation afin d'atteindre les résultats globaux fixés par celle-ci. Il s'agit d'un dispositif d'alignement des objectifs des équipes et des personnes aux résultats globaux que l'entreprise souhaite atteindre. Cependant, il est frappant de constater combien sont variées les conceptions que les entreprises se sont faites quant à la valeur ajoutée attendue de ce système de gestion. Les plus optimistes parlent d'une méthode de management permettant de donner du sens aux actions de chacun en mobilisant leurs ressources sur les contributions individuelles à une ambition collective. Les plus pessimistes, hélas souvent les plus réalistes, n'y voient qu'un dispositif de planification des activités et de contrôle des résultats. Les plus courageux enfin, mais ils ne sont pas encore nombreux, parlent d'une Direction Participative Par Objectifs (DPPO) ouvrant un espace, à tous les niveaux de l'entreprise, à la négociation des objectifs, à savoir au débat et à l'échange quant aux résultats à atteindre et aux actions à mettre en œuvre par chaque acteur. L'objectif n'est plus «imposé» mais construit ensemble. Il y a donc quasi autant de systèmes MBO qu'il y a d'entreprises l'ayant réellement implémenté, avec des succès très divers. Dans les faits, deux familles de facteurs définissent le «style» de MBO que les organisations peuvent développer: les facteurs de type «organisationnel» et les facteurs de type «culturel». Les facteurs organisationnels structurant un dispositif de management par les objectifs Ces facteurs visent à améliorer les résultats de l'entreprise en développant un ensemble d'efforts coordonnés et permanents pour identifier les objectifs à tous les niveaux de l'organisation. D'une manière très schématique, le management par objectifs est conçu comme un dispositif centré sur les séances de fixation des objectifs, d'analyse des résultats et d'évaluation des responsables. Ce sont ces séances qui permettent de poser les problèmes, dégager les opportunités, fixer les priorités, apprécier les moyens, définir les plans d'actions, analyser les résultats et établir les actions correctives. Pour optimiser la performance et donc la création de valeur de ces séances, quatre composantes, véritables sous-système, méritent une attention particulière : • L'existence «formalisée» d'un projet d'entreprise et d'une politique générale fixant le cap à atteindre et donnant du sens à l'action collective. • L'existence de descriptions de poste permettant à chaque collaborateur de connaître de manière précise ses zones de responsabilité et latitudes de décision. • L'existence d'un dispositif d'évaluation des performances individuelles qui soit un réel outil de management des collaborateurs • L'existence d'un système d'information précisant les moyens disponibles et en capacité à fournir les indicateurs de performance nécessaires pour apprécier les résultats atteints Ces facteurs organisationnels sont les aspects «hard» d'un système de management par les objectifs, indispensables à son bon fonctionnement. Toutefois, ce sont les aspects «soft»du système qui impactent le plus la création de valeur pour l'organisation de ce type de dispositif. Les facteurs culturels impactant la valeur créée par un système de management par les objectifs Ces facteurs permettent à un système de management par les objectifs de mettre l'organisation dans sa globalité, les équipes et les personnes en «mouvement». Ils permettent de «faire vivre» le système pour en faire un levier puissant de construction de compétences et performances tant individuelles que collectives. Ils positionnement le système comme une dynamique continue de mobilisation et de progrès des acteurs. Les facteursculturels ont pour finalité essentielle d'éviter que le système de management par les objectifs ne soit vécu par les acteurs chargés de l'appliquer comme un dispositif administratif supplémentaire et chronophage. Les facteurs culturels impactant la réelle valeur ajoutée d'un système de management par les objectifs indiquent de porter une attention particulière aux conditions suivantes : 1. Inscrire le système de fixation des objectifs au sein des paradigmes spécifiques de l'organisation apprenante. 2. Développer, au niveau des cadres dirigeants, un leadership donneur de sens et d'ambition collective 3. Développer, au niveau du management de proximité, des attitudes de coaching impliquant d'accompagner les collaborateurs dans l'atteinte de leurs objectifs respectifs. 4. Intégrer de manière forte au sein du système le respect des valeurs de l'entreprise. 5. Développer une culture relationnelle au sein de l'organisation basée sur l'assertivité en considérant chaque acteur comme un adulte. En respectant tant les facteurs organisationnels que culturels de performance d'un système de management par les objectifs, celui-ci s'avérera être un levier puissant de développement de l'entreprise et de mobilisation de ses acteurs.
