Il est des hommes qui entrent dans l'Histoire tardivement, mais de façon émérite. C'est le cas de Ratan Tata, le patron du plus grand conglomérat indien, Tata Group. Ce septuagénaire, dont l'effigie a fait le tour du monde et des médias, est devenu l'industriel indien le plus célèbre depuis le 10 janvier 2008, date à laquelle sa firme a dévoilé et lancé la Nano. Une auto que l'on ne présente plus, car à 100.000 roupies – soit 1.700 euros –, cette micro-citadine est tout simplement l'automobile neuve la moins chère de la planète. Même la plus abordable des chinoises ne peut rivaliser ! Avant de chercher à comprendre comme Ratan Tata a eu cette idée de génie, il faudrait d'abord remonter le temps et retourner à ses origines. Ratan est le fils de Jehangir Tata (1904-1993), lui-même descendant direct de Jamshedji Nusserwanji Tata, le père-fondateur de cette entreprise familiale qui a débuté son activité à l'aube des années 70, dans le textile et plus précisément la filature du coton. Celle-ci, bien avant d'être séculaire, aura très tôt incarné à la fois le cœur de l'empire industriel Tata et un laboratoire social. Et pour cause, dans son usine de Jamshedpur (nord-est de l'Inde), le groupe instaure la journée de travail de huit heures en 1912, le congé de maternité en 1928 et même l'intéressement des salariés aux profits de l'entreprise dès 1934. L'héritage – au sens moral du terme – est donc là et ce sera à Jehangir Tata d'en assurer la pérennité. Ce dernier, très charismatique en son temps, restera lui aussi dans les anales de l'Histoire pour celui qui a fondé en 1909, la première aciérie indienne et en 1932, la principale compagnie aérienne du pays, l'actuelle Air India. Et c'est justement Jehangir qui cédera les rênes de l'entreprise au jeune Ratan, fraîchement débarqué des USA après y avoir fait des études d'architecture à l'université Cornell, puis travaillé quelques années. C'était en 1991 et le groupe «Tata Sons» compte déjà quelque 80 sociétés, opérant dans divers secteurs. Ratan, veut alors les réorganiser à sa façon. Mais par son caractère réservé et son poids plume dans l'actionnariat du groupe (Ratan n'avait que 1% du capital), il se heurte avec les administrateurs des différentes filiales. Qu'importe. L'homme va alors entamer une restructuration globale de l'ensemble des sociétés de son conglomérat en 7 secteurs d'activité (ingénierie, matériaux, énergie, chimie, biens de consommation, TIC et services). Ratan inculque à ses employé un certain «patriotisme socio-industriel». Pour lui, ce qui est bon pour Tata est bon pour l'Inde. Et très vite, le destin de Tata va se confondre avec celui du pays. Ratan fait prendre à son groupe le virage du high-tec et des télécoms. Toujours dans les années 90, il fait racheter au groupe Tetley Tea qu'il intègre à sa filiale Tata Tea pour en faire le leader mondial en la matière. Ses talents de grand patron sont alors reconnus dans le monde entier et lui permettent même d'être consacré «businessman de l'année en 2005» par le célèbre magazine américain Forbes. Un an plus tard, Ratan Tata signe des accords commerciaux et industriels avec le groupe Fiat et s'autorise même un fauteuil dans son Conseil d'administration. Un rapprochement en vertu duquel Tata va distribuer en Inde certaines voitures de Fiat, mais qui fera aussi profiter le constructeur automobile indien du savoir-faire de l'italien. Et la Nano dans tout cela ? Le projet de la «voiture du peuple» du XXIe siècle remonte, dans l'esprit de Ratan comme dans ses faits, à l'année 2003. A cette époque, il n'a que cinq années d'expérience dans l'industrie automobile. Et lorsqu'il fait part de son idée de voiture ultra low-cost, les experts se moquent presque ouvertement de lui. Mais en observateur averti qu'il est, le patron de Tata sait qu'il y a matière à creuser dans ce projet de véhicule très accessible. Puis surtout, Ratan fait parler les statistiques du pays et leurs projections dans le temps. L'Inde et son milliard d'habitants aura un besoin continu de véhicules de transport, puisque chaque année sa population croît d'environ 18 millions de personnes. De plus, le million de véhicules vendus annuellement dans ce pays ne concerne qu'une minorité de gens constituée de nantis. Par ailleurs, les chiffres de l'économie locale précisent que près de 250 millions de personnes constituent la portion principale des consommateurs nationaux. Or, il s'est vendu l'an dernier plus de 6 millions de motos et autres tricycles en Inde. Des engins rudimentaires toujours utilisés – et de façon massive – à transporter les cinq membres d'une même famille, comme le montrent au quotidien les rues de Bombay, Delhi ou Calcutta. Ratan pense alors qu'il est temps que les mœurs de la classe moyenne évoluent, mais aussi qu'il est impératif de «motoriser le pays». Comme la Coccinelle, la 2 CV, et plus récemment la Logan, la Nano sera donc une voiture révolutionnaire et planétaire. La Nano sera en effet produite dans différentes usines disséminées en Inde, là où la main-d'œuvre sera le plus à bas coût. Des unités industrielles qui seront gérées par des jeunes entrepreneurs formés par Tata Motors à l'étranger. Et justement, le marché de l'export devrait être une étape décisive et incontournable dans le déploiement du projet Nano. En attendant cette échéance, Tata Motors se prépare à sa prochaine grande opération : le rachat éventuel mais très probable du couple britannique Jaguar-Land Rover, toujours détenu par l'américain Ford. Là encore, Ratan est dans les cordes pour voir aboutir son projet. Il y croit dur comme fer, en bon têtu qu'il est. D'ailleurs, à tous ses détracteurs qui ne croient pas à la viabilité du projet Nano, Ratan répond que «l'innovation passe par l'obstination». C'est peut-être à cause de ce trait de caractère qu'il est resté célibataire sans enfants. D'ailleurs, son entourage se pose d'ores et déjà une drôle de question : qui pourrait lui succéder ?
