A/ Présentation des auteurs et de l'œuvre. •Henry Mintzberg : autorité incontestée en matière de stratégie d'entreprise et auteur, entre autres, des ouvrages le management et grandeur et décadence de la planification stratégique, est professeur à la McGill University, Montréal, et à l'INSEAD. •Bruce Ahlstrand : auteur de the Quest of productivity et coauteur de Human Resource Management in the Multi-divisional Company, est professeur de management à la Trent University, Ontario. •Joseph Lampel : enseigne le management à l'université de St. Andrews, Ecosse. Il est cofondateur de l'Institute for Research on Emergent Policy Processes. Cet ouvrage présente une vision d'ensemble de ce vaste et proliférant domaine intellectuel qu'est le management stratégique. Avec Safari en pays stratégie, les auteurs sont parvenus à réunir l'histoire, l'analyse et la critique de tout ce qui é été écrit de valable sur le sujet. Les auteurs se sont appuyés sur la métaphore d'une vieille fable indienne, celle des aveugles et de l'éléphant, « Nous sommes les aveugles, et l'élaboration de la stratégie est l'éléphant auquel nous avons affaire. Personne n'a jamais vu l'animal dans son entier, mais quiconque en a touché une partie y va de son interprétation. Or, ce n'est pas en additionnant les différentes parties de la bête que l'on obtient un éléphant. Un éléphant est plus que cela. Et pourtant, pour comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les parties. ». Ils avouent à la fin de l'exercice que la « bête stratégique » est pratiquement impossible à appréhender dans son entier. C'est trop compliqué, trop aléatoire et trop dépendant du caractère des hommes et des circonstances. A chacun, finalement, chef d'entreprise ou consultant, de puiser à sa guise dans les enseignements des dix écoles et de s'en faire sa propre idée- pour le meilleur et pour le pire. B/ démarche. Selon les auteurs « l'étude d'un vaste corpus de documents a fait apparaître dix points de vue distincts qui, pour la plupart, se reflètent dans des pratiques de gestion. Chacun d'eux a sa propre perspective et s'attache, comme les aveugles, à un aspect essentiel du processus d'élaboration de la stratégie,....., tous sont intéressants et pénétrants ». Le voyage se fixe donc dix étapes, dix chapitres, dans chacune une école est explorée à partir de son propre point de vue, puis à partir du point de vue des auteurs et de leur évaluation critique afin de mettre en lumière ses limites et ses mérites. Nos auteurs font appel également, au niveau de chaque étape, à l'intervention d'autres auteurs et praticiens sous la forme d'une multitude d'articles porteurs de témoignage et d'enseignements en la matière. Les enseignements pratiques y trouvent également place à travers des illustrations d'entreprises de renommée dont les expériences stratégiques permettent d'appuyer les principes de telle ou telle école de pensée. Ce livre se veut un tour d'horizon de l'évolution du sujet aussi bien que de l'état des recherches actuelles, avec un langage simple et claire, suivant des étapes progressives et articulées, conclu par une vérité relativement étonnante mais ouvrant la voie à d'autres perspectives, d'autres étapes, grâce à la pratique manageriale active. C/ Idée générale. Le domaine du management stratégique a beaucoup évolué depuis le début des années 60. la littérature et la pratique afférentes se sont développées d'abord lentement, puis plus vite dans une certaine direction au cours des années 70, et dans une autre direction dans les années 80, enfin sur toutes sortes de fronts dans les années 90. aujourd'hui, c'est un secteur disparate, mais dynamique. Les premières écoles, qui étaient faciles à reconnaître, ont donné chacune naissance à d'autres plus tardives, plus complexes et plus nuancées. Dernièrement, notamment chez les praticiens mais aussi parmi les universitaires, l'attention s'est portée de plus en plus sur le côté macro de l'école du pouvoir -alliances, stratégies collectives- dans des recherches impliquant aussi l'école cognitive. Mais deux autres écoles ont vraiment décollées ces dernières années, l'école de la configuration et l'école de l'apprentissage. Cependant, tout processus stratégique doit combiner divers aspects des différentes écoles. Par ailleurs, le domaine du management stratégique, de la planification au positionnement et l'apprentissage, etc, s'est montré ces trente dernières années plutôt en faveur des agrégats. Cela reflète vraisemblablement l'influence des auteurs universitaires et des consultants : ce sont eux qui orientent la réflexion dans ce domaine. Mais ceux qui détiennent en cette matière les responsabilités suprêmes -les dirigeants- ne peuvent pas se permettre pareil luxe. C'est à la bête tout entière de l'élaboration de la stratégie qu'ils ont affaire, non seulement pour la maintenir en vie, mais aussi pour l'aider à garder de son énergie vitale. Ils peuvent, c'est vrai, mettre le processus en œuvre de différentes façons mais à condition qu'il conserve intact son être vivant. On peut dire que les dix écoles portent le regard sur le même processus, chacune à sa façon. Toutes ensemble, aideront les dirigeants à percer du regard tout le processus. L'élaboration de la stratégie, c'est à la fois du jugement conceptuel, de la vision intuitive et de l'apprentissage émergent ; cela concerne la transformation aussi bien que la permanence ; cela doit impliquer connaissances individuelles et interaction sociale, coopération autant que conflit ; cela suppose d'analyser avant et programmer après, ainsi que de négocier pendant ; et tout cela doit se faire en tenant compte des exigences de l'environnement. En essayant de sauter une partie, les conséquences seront graves.
