Le recrutement reste la première préoccupation des entreprises pour cette rentrée. La rareté des ressources humaines impose l'application d'une stratégie de rémunération compétitive. Structurer la fonction RH, recruter, fidéliser, gérer les budgets, maintenir la paix sociale…quelles priorités accordent les DRH pour la rentrée ? Bien entendu, après les vacances, on reprend le chemin du bureau avec un nouveau souffle. Mais on doit avoir à l'esprit qu'on aborde tout simplement le dernier trimestre de l'année. En d'autres termes, même si certains sujets coïncident effectivement avec la rentrée, il faut noter que c'est une période comme une autre puisque les chantiers ouverts durant l'année doivent être achevés. Les dossiers sont multiples, surtout dans les groupes structurés. Quand on interroge les responsables sur leurs principales priorités, on trouve les mêmes préoccupations ; ce sont en fait des classiques. On peut citer le recrutement, la motivation et la fidélisation des salariés, la structuration de la fonction RH, le maintien de la paix sociale, le développement des compétences et la maîtrise des coûts RH. Le tout est bien sûr accompagné d'une bonne stratégie de rémunération parce que l'argent reste le nerf de la guerre, même si les effets d'une amélioration des conditions financières d'un salarié s'estompent très rapidement. On retient sur cette liste non exhaustive les thèmes qui reviennent le plus souvent. L'un des axes prioritaires que tous les DRH et managers se partagent est bel et bien celui du recrutement, devenu un chantier permanent à cause du turn-over accentué par la rareté des bons profils. Le recrutement, un casse-tête aussi bien pour les PME que les grands groupes Aujourd'hui, toutes les entreprises en cherchent et doivent redoubler d'efforts pour en trouver. Pour certaines d'entre elles, il faut compter en moyenne entre six mois et un an pour dénicher la bonne personne. Mohammed Benouarrek, DRH du groupe Promamec, reconnaît ce problème. «La question ne se pose plus de trouver la bonne personne mais la personne tout court», souligne-t-il. Le même constat est fait par cet autre dirigeant de PME exerçant dans le domaine de la plasturgie, qui insiste surtout sur les difficultés à «retenir les bons collaborateurs qui sont souvent chassés par les grands groupes». Mais encore faut-il en disposer. «Par exemple, on a du mal à trouver un responsable qualité ou encore de bons technico-commerciaux. Nous avons mis quatre mois pour trouver un bon contrôleur de gestion. C'est dire les problèmes que nous rencontrons à chaque fois qu'on recherche un profil pointu. Il en est de même pour l'encadrement, en général», confie-t-il. La rémunération reste incontournable Autre casse-tête pour les DRH et non des moindres : l'inflation des salaires. Il est clair que les entreprises se structurent de plus en plus, se mettent aux normes internationales et se donnent aussi les moyens de recruter des profils pointus pour des postes de direction, et ce, dans tous les domaines : finance, marketing, ressources humaines, commercial… Mais comme les compétences sont rares, il faudra offrir un peu plus pour en attirer. De plus, l'implantation de plusieurs groupes étrangers a accentué cette surenchère. Il y a eu beaucoup de débauchage et du coup les candidats, surtout les jeunes expérimentés, monnayent chèrement leur collaboration. Il arrive que certains d'entre eux, notamment les ingénieurs, font deux à trois entreprises en trois années seulement. De manière générale, la progression des salaires a touché plusieurs métiers ou postes, mais de manière très contrastée. La hausse varie selon que le profil est très demandé ou très pointu, et donc rare. La fonction commerciale reste par ailleurs plébiscitée. Quel que soit le niveau d'expérience, toutes fonctions confondues, les salaires offerts aux cadres de la fonction commerciale restent les plus élevés. Offrir des opportunités aux cadres pour les fidéliser Qui dit fidélisation dit aussi meilleur salaire, et vice versa. C'est ainsi qu'aujourd'hui les organisations donnent plus d'importance à la gestion des carrières. Les attentes et préoccupations des cadres, surtout les plus jeunes, sont de plus en plus pressantes. Au bout de trois à quatre ans, si le cadre ne voit pas d'évolution, il quitte l'entreprise. Comment les motiver ? «En mettant en place un management plus transversal», suggère Meriem Idrissi Kaitouni, DRH du groupe Crédit agricole. Autrement dit, en jouant sur les passerelles entre les postes ou sur la mobilité fonctionnelle ou géographique, pour que le salarié développe ses compétences, et donc son employabilité, même s'il ne monte pas dans la hiérarchie. Formation et évaluation, un rituel de fin d'année Pour cette entrée et d'ici fin décembre, la majorité des responsables RH se voient devant l'obligation de finaliser les actions de formation planifiées et de combler les postes vacants (surtout dans les entreprises/établissements pour qui ces postes budgétaires sont non reconductibles d'une année à l'autre). Comme la majorité des entreprises travaillent par budget, elles sont donc contraintes de liquider le restant des actions planifiées. Les moyens déployés sont d'ordre interne (staff RH en collaboration avec les départements/clients internes) et externe, notamment les cabinets RH qui assistent énormément aux recrutements et à la réalisation des actions de formation. Concernant les difficultés rencontrées, on assiste en général à un effet d'embouteillage car les responsables RH souhaitent réaliser coûte que coûte leurs objectifs annuels. Certains le font en s'appuyant de manière acharnée sur les ressources internes et/ou externes (cabinets RH, instituts de formation, etc.). Les contraintes de temps peuvent pousser parfois certains responsables RH à sacrifier la qualité. Anticiper sur les besoins futurs C'est devenu une contrainte de taille. Vu les difficultés à trouver des compétences dans plusieurs domaines, les entreprises sont obligées de faire de l'anticipation un chantier pérenne. Elles mettent ainsi en œuvre plusieurs solutions comme le tutorat, la formation, le recrutement diversifié et la mobilité interne. Mais pour avoir plus de visibilité, elles mettent en place une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). A noter aussi que cette démarche est beaucoup plus utilisée dans le secteur public où l'enjeu d'optimisation des ressources est plus important et significatif que dans le privé, et ce, compte tenu du poids de l'héritage des pratiques du passé. Elle est également très pratiquée dans les banques, les assurances et quelques industries. La gestion des séniors, un sujet émergent pour les entreprises à gros effectifs Depuis que les restructurations et les ajustements d'effectifs se sont multipliés, on a assisté à une problématique de relève et d'appauvrissement de la culture d'entreprise. En même temps, avec le recul de l'âge du départ à la retraite, les carrières s'allongent. Par conséquent, les DRH ont compris qu'il fallait aussi prendre conscience de la situation des séniors. C'est une population qu'il va falloir reconnaître et motiver. Certaines entreprises commencent à y penser et travaillent de plus en plus sur la GPEC pour gérer le maintien de cette catégorie de collaborateurs. Enfin, d'autres axes sont jugés plus ou moins prioritaires par les entreprises. Il s'agit notamment de l'amélioration du dialogue social et la mise en place d'une politique de gestion sociale, l'implication de la hiérarchie et des collaborateurs dans la gestion RH, la mise en place ou l'amélioration d'un système d'information RH.
