Les motifs personnels qui peuvent être liés à l'à¢ge ou une situation familiale compliquée expliquent certaines absences. L'organisation et les conditions de travail sont la première piste à explorer pour identifier les causes de l'absentéisme. Des objectifs plus raisonnables contribuent à faire baisser le stress source de certaines maladies. Mariage, naissance, décès… Tout salarié a été empêché, au moins une fois dans sa vie professionnelle, d'aller au travail pour ces raisons exceptionnelles. Les absences sont donc inévitables. Mais le plus souvent, elles sont motivées par des problèmes de santé, avérés ou pas. Beaucoup d'entreprises en souffrent. Mais ce phénomène cache souvent des causes d'ordre professionnel, c'est-à-dire liées à l'organisation de l'entreprise et à l'ambiance. Généralement, les spécialistes admettent un taux d'absentéisme structurel de 4 à 6 % (nombre d'absents par rapport à l'effectif). Au-delà, on est face à un symptôme d'un ou plusieurs problèmes dans l'entreprise qui nécessite par conséquent une analyse et des actions précises. Que faire ? La première étape consiste à mesurer la fréquence. Pour Mohammed Benouarrek, DRH dans une multinationale, on doit concevoir «un tableau de bord RH incluant le taux d'absentéisme qui peut être éclaté en départements et unités». Cet outil peut «facilement aider le DRH ou le manager à détecter les anomalies», affirme-t-il. Il est cependant judicieux de différencier les arrêts maladie selon leur durée, leur fréquence et l'âge ou le sexe de la personne absente. Jamal Amrani, DG du cabinet Jadh, souligne, à ce propos, que «les femmes, pour des raisons et pour des besoins de conciliation de la vie privée et de la vie au travail, peuvent être absentes plus souvent que les hommes». Il précise que l'environnement évolue mais que le constat est encore valable dans de nombreux milieux professionnels. Le manque d'intérêt au travail peut être source d'absentéisme Dresser des statistiques séparées pour les différents services ou ateliers permet également de localiser les équipes les plus touchées par le phénomène. Les managers sont ainsi en mesure de comptabiliser le nombre d'absence et leur fréquence. Des seuils d'alerte peuvent aussi être fixés. Pour les spécialistes, on peut ainsi déterminer à partir de combien de jours perdus, les objectifs ne peuvent plus être atteints. Une fois la fréquence de l'absentéisme diagnostiquée, il reste à en identifier les causes. L'organisation et les conditions de travail sont la première piste à explorer. «Généralement, il faut analyser le mode de travail des salariés. Engendre-t-il du stress ? Les tâches sont-elles bien définies ?…», souligne M. Benouarrek. Il s'agit par exemple d'analyser l'augmentation du nombre d'accidents du travail, la multiplication des tensions, la perte du sentiment de responsabilisation, l'augmentation des retards matinaux… Cependant, ces absences peuvent être aussi liées à des facteurs individuels. Les salariés sont-ils assez motivés ? Car souvent, le style de management autoritaire, le manque de vision et de stratégie ou encore l'absence d'objectifs clairs et précis et de plans d'actions sont la cause de phénomènes de démotivation des équipes et des individus. En un mot, le manque d'intérêt au travail peut être source d'absentéisme. Viennent ensuite les motifs personnels qui peuvent être liés à l'âge ou une situation familiale. Reste les abus. «L'abus commence quand le collaborateur s'absente sans une vraie raison. Une seule absence est trop si elle n'est pas fondée ; dix absences sont acceptables si la raison derrière est justifiable (santé, surmenage …). L'abus est lié à la raison plus qu'à la fréquence», commente M. Benouarrek. Après avoir identifié les facteurs du mal, il faut par conséquent le traiter avec pragmatisme. Ainsi, dans les cas où l'absentéisme est lié à des conditions de travail trop génératrices de stress, une réorganisation de l'entreprise ou du service peut être nécessaire. Dans ces cas, il faut savoir envisager une adaptation des tâches, prévoir des formations pour ajuster le profil au poste, alléger les responsabilités ou prévoir dans un autre cas une mobilité interne. «Les tâches répétitives, les objectifs impossibles à atteindre, les bouleversements récurrents peuvent être des modes de fonctionnement difficiles à supporter par certains salariés qui finissent par tomber malades», souligne M. Benouarrek. Pour cela, donner plus d'autonomie, fixer des objectifs plus raisonnables contribuent à faire baisser le stress et donc l'absentéisme. S'il s'agit d'un problème relationnel, mieux vaux prévoir des entretiens individuels. C'est le moment de vérifier que les objectifs individuels ont été bien assimilés ou que la personne a une visibilité sur la suite de sa carrière. Certaines entreprises vont jusqu'à accorder des primes liées à l'assiduité. Si malgré toutes ces démarches les absences se poursuivent et perturbent la bonne marche de l'entreprise, il faut plus de fermeté. A commencer par déterminer le caractère abusif des absences. L'entreprise doit d'abord préciser que toute absence injustifiée peut faire l'objet d'une sanction selon l'échelle des sanctions fixées par le Code du travail, c'est-à-dire de manière progressive (article 37 du Code du travail) : l'avertissement, le blâme, le 2e blâme ou la mise à pied pour une durée n'excédant pas huit jours, un troisième blâme ou le transfert à un autre service… Elle peut aussi recourir à une contre-visite afin de vérifier le bien-fondé de l'absence. Enfin, le cas des absences légitimes est plus complexe. L'absentéisme n'est pas une cause juridique de licenciement, il faut prouver qu'il entraîne de graves problèmes d'organisation. Les longues maladies, quant à elles, sont régies par la législation qui prévoit qu'au bout de six mois, le licenciement devient possible.
